Construyendo culturas ganadoras sin necesidad de copiar

Diseñar culturas organizacionales vivas y sostenibles es hoy un reto estratégico de primer orden. ¿Cómo lograr que equipos diversos alrededor del mundo trabajen como uno solo sin apagar la riqueza de perspectivas? Rogelio Salcedo es un reconocido consultor, académico y referente en Recursos Humanos en América Latina. Socio consultor de MISQUA, firma especializada en talento, liderazgo y cultura organizacional, Rogelio combina una sólida experiencia como ejecutivo global de RH — en empresas como PepsiCo, L'Oréal, Coca-Cola FEMSA, Grupo Santander y CEMEX— con una destacada trayectoria como consultor en firmas como Axialent, Mercer, Olivia Consultoria y The RBL Group. Fue CHRO Global del Grupo AJE en Perú, liderando equipos en 24 países, y ha presidido asociaciones como ERIAC Capital Humano y la FEMARH.

Reconocido como uno de los Top Ten HR Influencers en México por GoIntegro, es autor frecuente de artículos sobre liderazgo, cultura y transformación en El Economista. No basta con “pegar el póster” de la diversidad, hay que incorporar esos valores al sistema operativo diario de la empresa. Salcedo aborda el desafío de forjar culturas sólidas que trascienden fronteras, desde cómo diagnosticar la cultura y tomar decisiones estratégicas, hasta los rituales de liderazgo que generan seguridad psicológica y la necesidad de medir resultados. El objetivo final es ambicioso pero tangible: una cultura única y auténtica que abrace cualquier origen y potencie el desempeño colectivo.

Ahora bien, diversidad no significa únicamente tener personal de distintos países, el liderazgo multicultural va más allá del pasaporte. Se enfatiza que se trata de buscar riqueza de puntos de vista, gente de diferentes regiones, generaciones, formaciones o experiencias que vea el mundo de otra manera. “No necesitas tener un número de nacionalidades, necesitas visiones distintas, y esa riqueza hace que las decisiones sean mucho mejores”, explica. La clave está en dar voz a todos. “Cuando le das voz a todos tienes esa riqueza de puntos de vista y por ende una mejor solución”, apunta Salcedo. Esto introduce un concepto fundamental en el diagnóstico cultural: la seguridad psicológica, sin un ambiente seguro para opinar, de poco sirve reunir personas diferentes, si las ideas minoritarias no son escuchadas, la “diversidad” seguirá siendo superficial.

Para que la multiculturalidad deje de ser una frase aspiracional y se convierta en motor de resultados, primero hay que examinar la realidad cultural de la empresa, advierte que muchas organizaciones presumen de diversidad pero operan bajo un solo molde, desaprovechando el talento plural.

“Muchas compañías tienen diversidad en papel, pero en realidad a la hora que las ves trabajar rige una sola cultura, y desperdician todo ese talento y esa productividad que genera la multiculturalidad per se”, afirma. El punto de inflexión ocurre cuando la diversidad permea la “cocina” de la organización, se refleja en cómo se decide, cómo se contrata, cómo se promociona y cómo se trabaja en equipo. En palabras de Salcedo, la multiculturalidad debe integrarse completamente en la cultura organizacional para volverse una ventaja competitiva real y dejar de ser solo un valor decorativo.

Una señal temprana de éxito cultural es la agilidad y calidad en la toma de decisiones. “Los procesos inclusivos deciden mejor en un 87% y dos veces más rápido”, señala Rogelio citando estudios. Esto sucede cuando se establecen criterios claros, se escucha a voces distintas y la deliberación se enriquece. Asimismo, en procesos de talento se evidencian progresos, contar con terna de candidatos diversa sin alargar los tiempos de contratación demuestra que la inclusión no está reñida con la eficiencia.

Empresas mexicanas que se volvieron globales, como Bimbo o Cemex, “tuvieron que vivir un reaprendizaje” al descubrir que no todo se podía hacer como en casa, pasar de “todo es Monterrey o Ciudad de México” a integrar otras formas de trabajar implicó reconocer que el código cultural debía cambiar. En este sentido, Salcedo menciona herramientas como The Culture Map de Erin Meyer, que describe ocho dimensiones donde las culturas difieren, desde estilos de comunicación y liderazgo hasta actitudes sobre el tiempo o el desacuerdo. Evaluar estas diferencias funciona como un mapa genético, esto ayuda a entender choques potenciales y a diseñar puentes. El mensaje sigue siendo claro, mientras más diverso el ADN, más fuerte puede ser la organización, siempre y cuando esa diversidad se entienda y se gestione activamente, se trata de “abrazar la diversidad y gestionarse entendiendo estas dimensiones” para definir una cultura común enriquecida por lo mejor de cada lugar.

Identificar la salud cultural es apenas el comienzo, el siguiente paso es tomar decisiones estratégicas para construir o reorientar la cultura deseada. Salcedo insiste en que cada empresa debe definir su propia identidad cultural alineada a su propósito de negocio, en lugar de copiar modas o implantar prácticas ajenas sin contexto: “La cultura es tu forma de ser y de hacer, tienes que identificar tu propósito y entender que tu identidad es única”, afirma, “tus prácticas y tu cultura tienen que estar al servicio de tu estrategia y propósito”. En otras palabras, la dirección debe comenzar por la pregunta fundacional: “¿Quién queremos ser como organización?”.

A partir de esa respuesta se eligen valores y comportamientos núcleo.

Salcedo sugiere tener el coraje de plantar la estaca en la arena y decir: “esta es nuestra forma de ser y lo que queremos lograr”, para luego pedir a la gente que se adapte a ello.

Esta definición conlleva priorizar ciertas prácticas e incluso renunciar a otras, en lugar del café para todos, Salcedo propone reconocer que “one size fits none”, no existe una fórmula estándar que funcione igual en cada empresa, la imitación acrítica es tentadora pero peligrosa. “Desgraciadamente lo más fácil es copiar, ¿qué hace el otro?”, lamenta Salcedo. Muchas compañías caen en el conformismo del benchmark promedio, lo que él denomina “regression to the mean” y con ello renuncian a diferenciarse, instando a buscar en cambio prácticas innovadoras del cuartil superior.

La multiculturalidad bien aprovechada, con su abanico de perspectivas, es un antídoto contra ese estancamiento y obliga a cuestionar hábitos arraigados abriendo la puerta a nuevas formas más efectivas de hacer las cosas.

La decisión clave es diseñar un sistema operativo cultural único, Salcedo lo resume con un cambio de perspectiva audaz, en vez de que la empresa trate de adaptarse a cada empleado, construir una cultura tan fuerte y atractiva que logre incluir a cualquier persona. “Mi cultura, única y diferente, va a poder abrazar a gente de cualquier nacionalidad y hacerla productiva”, afirma. Esto implica definir atributos propios basados en valores universales como la colaboración, la inclusión, el aprendizaje y luego invitar, e incluso entrenar, a cada nuevo integrante para que se adapte y triunfe dentro de ese marco, así lo hacen empresas reconocidas por su cultura ganadora. “No importa si eres ruso, mexicano o guatemalteco, esta es la forma en que lo hacemos, siempre cuidando la individualidad e integridad de las personas, y enfocándonos en que todo mundo tiene una voz”, dice Salcedo, citando el ejemplo de compañías tecnológicas que invierten seriamente en cultura.

En lugar de diluir sus estándares por temor a las diferencias, esas organizaciones dejan claro su modo de trabajo y brindan a la gente las herramientas para incorporarse. El resultado gracias a esto son culturas robustas que ganan en el mercado. “Si copiar bastara, todos seríamos Apple de la noche a la mañana, pero no funciona así”, apunta con ironía, la auténtica ventaja radica en definir una identidad propia y pedir a todos que remen en esa dirección, midiendo el progreso con indicadores tangibles. Ninguna cultura organizacional se afianza sólo con discursos, son los hábitos diarios los que la hacen realidad.

Salcedo subraya el papel de los líderes como modelos y guardianes de la cultura, hay que convertir la multiculturalidad en rutina productiva que exige liderazgos humildes e inclusivos. “El líder debe dejar su propio punto de vista como el centro y reconocer con humildad que la diversidad es una ventaja competitiva y una necesidad”, afirma Salcedo, esta mentalidad se traduce en comportamientos concretos, un líder multicultural eficaz practica pequeños rituales en cada reunión y en cada decisión de talento: cede la voz, fomenta que otros opinen, escucha activamente y evita juzgar las ideas por su origen. “Dar el turno a la voz” es más que cortesía, es un principio operativo. Salcedo recomienda, por ejemplo, pedir votos anónimos antes de que el jefe emita su opinión, para que las ideas fluyan sin sesgo de autoridad. Al cierre de una junta, el líder debe de resumir puntos clave y asignar un responsable de seguimiento, asegurando claridad y acción.

El trasfondo común de todos estos hábitos es la seguridad psicológica, Salcedo la define de forma sencilla y contundente, es la confianza para expresar una idea sin miedo a ser ridiculizado o reprimido. “Si yo genero seguridad psicológica, es como que abro la compuerta a todas las ideas. Si no hay seguridad psicológica, cierro la compuerta obviamente, contra más ideas, mejor nos va”, explica. Crear ese entorno seguro es responsabilidad directa del líder y significa establecer un tono respetuoso donde “no hay ideas estúpidas” y nadie es descartado por su origen, edad o estilo.

En la práctica, se trata de hablar de las ideas, no de las personas, criticar la propuesta, no al proponente, Salcedo incluso comparte una metáfora utilizada en empresas de cultura franca: “el feedback va directo al balón, no al jugador”, ilustrando que la retroalimentación debe apuntar al tema profesional sin menoscabar a la persona. Cuando los equipos interiorizan esto, las reuniones se transforman. “Te puedes sentar en una reunión y ves que los líderes trabajan todos igual”, comenta Rogelio, describiendo organizaciones donde ya entrenaron a sus mandos para liderar con seguridad psicológica. Ahí todos participan abiertamente y el debate se da con respeto, el resultado son decisiones más claras, rápidas y compartidas por el grupo.

Mantener estos rituales de liderazgo consistentemente requiere disciplina, pero paga dividendos. Según Salcedo, una vez que la seguridad psicológica se vuelve “el tono de voz” estándar, la multiculturalidad deja de ser un concepto abstracto y se convierte en un ritual operativo que genera resultados, las ideas fluyen sin cortapisas, los acuerdos se implementan y el equipo siente que juega en el mismo lado. En suma, el líder multicultural exitoso es aquel entrenador que crea las condiciones para que cada jugador dé lo mejor de sí, integrando sus diferencias en un objetivo común.

Salcedo cuenta que Amazon, para evitar choques entre estilos culturales, prohibió las presentaciones PowerPoint en sus juntas. En su lugar, creó un protocolo universal, cada reunión inicia con todos leyendo un informe escrito con la propuesta completa, sólo después se abre la discusión, enfocada en la información y no en quién la presenta.

Esta práctica estandarizada, que fusiona la eficiencia directa americana con la preparación minuciosa japonesa, obliga a hablar de la idea y no de la persona, y asegura que cualquier participante, sin importar su origen, comprenda cómo se toman decisiones. El resultado es un proceso inclusivo, las reuniones empiezan a tiempo, todos tienen contexto pleno y se alcanza un acuerdo con un responsable designado. Amazon logró así que un equipo verdaderamente global opere bajo un mismo ritmo y reglas, sin privilegiar una cultura sobre otra, sino creando una nueva cultura organizacional propia.

Más allá de reuniones, la ejecución de una cultura inclusiva abarca sistemas de Recursos Humanos libres de sesgos, Rogelio sugiere revisar a fondo las políticas de reclutamiento, evaluación y promoción para detectar filtros culturales o prejuicios inconscientes. “¿Cuáles de tus políticas y procesos tienen sesgos? Hay que revisarlas y evitar que existan”, enfatiza. Algunas prácticas recomendadas incluyen candidaturas “ciegas” y evaluaciones basadas únicamente en habilidades demostrables. Cita el caso del gobierno británico, donde las solicitudes de empleo eliminan foto, nombre y otros marcadores, y las entrevistas las conduce un tercero que solo califica competencias, el gerente contratante luego elige de un panel de finalistas sin sesgos de origen. Así se garantiza una selección meritocrática. Otra táctica es abrir las oportunidades a todos.

La experiencia de Rogelio Salcedo ofrece aprendizajes valiosos para líderes que buscan que su organización prospere en entornos diversos. En primer lugar, la multiculturalidad consciente impulsa la innovación y la competitividad, no es un esfuerzo altruista ni una “moda” de Recursos Humanos, sino una palanca de negocio. Estudios de consultoras globales como McKinsey han demostrado que las empresas con mayor diversidad superan a sus pares en márgenes e innovación. Salcedo lo ha vivido de cerca: cuando la cultura se hace verdaderamente inclusiva, mejora la atracción y retención de talento y surge un ciclo virtuoso de desempeño.

Otro aprendizaje es que el cambio cultural requiere humildad y determinación a partes iguales. Muchas compañías quedan atrapadas en lo que Salcedo llama hábitos no productivos, arraigados en la soberbia de “así lo hemos hecho siempre”, la mentalidad multicultural ayuda a romper ese anclaje, introduciendo una dosis de humildad ontológica, aceptar que ninguna persona ni región tiene todas las respuestas, y que siempre se puede aprender del otro. “Podemos ir cambiando, podemos mejorar y podemos llegar a ser la compañía que queremos ser”, plantea Salcedo. Esta actitud de aprendizaje continuo, fomentada por equipos diversos, es clave para evolucionar en un mercado dinámico.

Ser multicultural no significa tolerar bajo desempeño ni compensar deficiencias estructurales con “buen ambiente”. Salcedo recuerda que primero hay que cumplir con las condiciones de mercado: salarios, prestaciones, roles atractivos y luego diferenciarse con aquello único que ofrece la cultura. Por ejemplo, los jóvenes valoran oportunidades de crecimiento acelerado, movilidad internacional, igualdad y propósito social, si una empresa provee esos factores auténticamente, sumados a buenos líderes humanos que sean cercanos, empáticos y formadores, tendrá una propuesta de valor, pero nada de esto sirve si se “vende humo”. La autenticidad es crucial, no prometer lo que no se vive internamente. Diseñar la cultura y el employer branding es parecido a diseñar un producto, explica Salcedo: con empatía, validando con el “cliente”. En este caso el empleado y comunicándolo con claridad. Las empresas con una cultura sólida y un propósito genuino logran mejores resultados porque atraen y comprometen al talento que necesitan.

En síntesis, los testimonios de Rogelio nos enseñan que la cultura organizacional no es un adorno ni un proyecto de RH aislado, sino parte integral de la estrategia de negocio. Construir una cultura multicultural y disciplinada exige articular visión y acción, desde la convicción del liderazgo hasta el último indicador en el tablero. Cada ritual, cada política ajustada y cada voz escuchada suma en el propósito de crear un lugar donde la diversidad florece en productividad.

Léelo en la revista Business Leaders · Edición 8 Abre el artículo con su diseño original, página 121 →